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Nel mercato Farmaceutico, il ruolo del Market Access è divenuto strategico a causa del fatto che i contribuenti privati e governativi di tutto il mondo stanno acquisendo sempre più potere. Ottenere più rapidamente l'accesso al mercato si connota quindi come elemento fondamentale per il successo dell'industria.
I manager appartenenti a questa funzione e le loro organizzazioni sono, di contro, costretti inevitabilmente ad essere veramente competitivi rispetto ai corrispettivi dei concorrenti. Questi nuovi livelli di competitività sono generati da una serie di fattori concomitanti, tra i quali, possiamo identificarne 5 propri del Sistema Italia:
- la crisi economico finanziaria che ha portato ad un sistema in parte irrealistico di contenimento dei costi
- la crescita del segmento dei generici, che in Italia ha, in alcuni casi, parametri che eccedono quelli di altri paesi Europei
- la nascita di nuove tecnologie sanitarie apparentemente sostitutive del farmaco
- l’avvento di farmaci biosimilari
- la percezione in coloro che esercitano l’acquisto, siano singoli che istituzioni, della possibilità di una varietà di scelta multipla sostenuta da fattori di influenza differenti dagli usuali (fake news, internet,...).
La difficoltà di questo scenario competitivo spinge i produttori a organizzare le proprie scelte organizzative di Market Access secondo due grandi famiglie di soluzioni: la prima riguarda figure esterne che si occupano di gestire in prima persona le relazioni ed anche le negoziazioni con le Istituzioni [esternalizzazione - outsourcing]. Una scelta manageriale questa che sembra naturale di questi tempi ma porta con se tre tipologie di criticità:
- l'outsourcing di una funzione critica pone l'organizzazioni in una situazione intrinseca di debolezza strategica
- viene favorito il potenziale ( ma non tanto potenziale) conflitto di interessi connaturato alla natura politico istituzionale di questa tipologia di negoziati
- Le figure del market access esterne all'azienda hanno interesse a mantenere il loro status ed a limitare la crescita di risorse interne efficaci ed efficienti
La seconda soluzione che troviamo sul mercato è l'alternativa all'outsourcing: la delega completa al Management del ruolo di gestione della funzione Market Access.
Anche questa seconda soluzione presenta una serie di criticità infatti, come ci viene riferito da alcuni dei nostri clienti, molti manager di Market Access si trovano privi o dell’empowerment necessario oppure, hanno l’empowerment, ma non lo status all'interno della loro Organizzazione e, come regola generale, non vengono costantemente aggiornati, allenati e formati a seri programmi di negoziazione ed influenza negoziale strategica.
È un fatto che il punto di vista e l’influenza di un Market Access Manager sono divenuti fondamentali per un più efficace ritorno degli investimenti dell'Industria. Le aziende dovrebbero quindi migliorare i ritorni dei loro investimenti operando a livello organizzativo attraverso una maggior consapevolezza della funzione di Market Access. Potrebbero, ad esempio, prevedere un percorso di permanenza nella Funzione per ogni persona candidata al ruolo di Manager. Il ruolo del Market Access Manager è infatti un ruolo al tempo stesso tecnico e “politico”: deve saper padroneggiare le più sofisticate tecniche di negoziazione perché si deve interfacciare in modo propositivo sia con le funzioni più prettamente amministrative che con i ruoli politici. Deve inoltre comprendere pienamente l’equilibrio di potere all'interno della propria organizzazione (per far questo necessita una conoscenza trasversale "sperimentata") e di quella cliente; saper gestire in modo efficace tanto le priorità politiche quanto le remore organizzative in strutture che sono a multi-livello e multi centro di interesse.
Idealmente il Top Manager dell’azienda, ed abbiamo avuto modo di allenarne alcuni, è per nostra esperienza colui che ottiene i migliori risultati, ma non possiamo pensare che un’organizzazione debba sempre coinvolgere il CEO per gestire in nodo efficace il ruolo di Market Access. Questo è il motivo per cui quando operiamo come consulenti, ci affianchiamo alle Risorse Umane ed al Top Management per definire assieme i ruoli e la mission dei loro manager e li sosteniamo con programmi di coaching negoziale continuo che contribuiscono allo sviluppo di una cultura negoziale permanente efficace. Con questo intendiamo anche l’abitudine all'utilizzo di strumenti che consentano a tali manager di gestire i loro team, che spesso sono dispersi geograficamente, in modo allineato e sinergico.
Se un’ottima organizzazione “negoziante” è un’organizzazione con linguaggio negoziale comune, il Market Access manager deve, con il proprio team, superare il livello del linguaggio negoziale comune ed entrare efficacemente in una prospettiva negoziale strategica unitaria.
La nostra esperienza di supporto in questo campo si è dimostrata di successo, sia nel lancio di un nuovo farmaco anti tumorale che nella gestione dell’introduzione di nuovi valori economici presso le istituzioni del farmaco, quando abbiamo operato a supporto, non in sostituzione, del team negoziale che operava in prima persona.