I pensatori originali sanno essere arguti.
Quando il pittore James McNeill Whistler era un cadetto all’Accademia Militare di West Point gli fu assegnato di disegnare un ponte come compito del corso di ingegneria.
Whistler disegnò un bel ponte di pietra ed aggiunse due ragazzi che pescavano da una delle sponde. La sua deliberata inclusione infastidì il professore, che gli ordinò di rifare il disegno cancellando i due giovani pescatori dal ponte.
Whistler eseguì l’ordine ricevuto, ma per non soffocare completamente la sua vena artistica, ridisegnò la scena, ponendo questa volta i due ragazzi sulla sponda del fiume.
L’insegnante s’irritò ancora di più e urlò che non gli avrebbe fatto passare l’esame se i due ragazzi non fossero stati eliminati dal disegno.
Whistler obbedì e rifece il disegno per una terza volta, senza i due ragazzi. Ma sulla sponda del fiume, come monumento alla morte della creatività, disegnò due piccole lapidi con incisi i nomi dei due ragazzi.
E’ comprensibile che ci debbano essere moduli, procedure, regole, linee guida, ma la vostra capacità di leadership deve dar spazio ed incentivare la creatività del vostro team. Ci sono schemi e regole, anche implicite e non formalizzate nella vostra azienda che fa sì che le persone seguano rigide istruzioni o gli è permesso di essere flessibili, fintanto che raggiungono i risultati attesi o meglio ottimi risultati?
E come definire un “ottimo” risultato in negoziazione? A prima vista potrebbe sembrare semplice rispondere a questa domanda, ma spesso le organizzazioni creano definizioni rigide e restrittive (es. ridurre un budget di spesa) senza specificare l’importanza relativa di altri obiettivi, quali preservare la reputazione e la creazione di valore in un contesto di relazioni a lungo termine, ottenere risultati nei tempi ottimali o evitare rischi aggiuntivi.
Obiettivi, budget, commissioni, bonus, condivisione di conoscenza ed informazioni sono spesso basati su aridi numeri e dati che raramente soddisfano i criteri di un “ottimo” risultato in negoziazione e che scoraggiano la creatività.
I buoni negoziatori pensano in modo creativo.
Occorre stimolare le persone a sviluppare le loro abilità di pensiero creativo, abituandoli a pensare fuori dagli schemi, a evitare blocchi nella strategia e a dare una scelta alla controparte. Occorre creare un ambiente che supporti la cultura di negoziazione nell'organizzazione.
Spesso quando chiediamo a imprenditori, amministratori delegati o direttori generali di grandi aziende come vorrebbero fossero i loro collaboratori, ci sentiamo rispondere “vorrei che fossero più simili a me”.
Ma questo non significa che vogliano centinaia di imprenditori o amministratori delegati. In verità, vogliono che i propri collaboratori siano capaci di ottenere accordi migliori, di riconoscere e sviluppare maggior opportunità ed estrarre maggior valore da esse, di rivitalizzare l’azienda, di rispondere alla situazione economica ed al cambiamento e creare maggiore profitti.
Perché questo possa succedere chi dirige dovrebbe porsi delle domande, sviluppare un'auto analisi prima di pretendere risultati. Domande quali:
La negoziazione ha un ruolo centrale nella mia cultura aziendale?
C’è una cultura di comando e controllo che prevede che il personale segua le istruzioni o gli è permesso di essere flessibili, fintanto che riescono ad ottenere il risultato corretto?
I valori aziendali e i principi guida guidano costantemente le decisioni dei vostri manager?
Le figure di middle e junior management comprendono il contributo e l’impatto che il loro lavoro ha sugli obiettivi strategici complessivi e le priorità?
I vari reparti aziendali lavorano in un clima di cooperazione, in modo tale che se uno di questi ottiene dei vantaggi per un altro reparto, questi sono comunque tenuti in considerazione?
La cultura interna incoraggia il personale ad avere uno spirito critico verso le disposizioni e le richieste degli altri reparti?
I manager si aspettano che le loro proposte vengano messe in discussione dai loro colleghi?
I manager fanno propri i problemi e cercano come superarli o appena possono fanno a ‘scarica barile’?
Ai manager viene dato il potere di prendere decisioni e sono supportati dai superiori
in caso le decisioni siano state sbagliate? Il management ha una mentalità positiva del tipo “possiamo farcela” quando affronta delle difficoltà
Vedo il miglioramento delle performance di negoziazione del personale come core competence per raggiungere gli obiettivi?
La negoziazione è considerata una competenza determinante?
Usiamo l’abilità negoziale come un criterio d’assunzione? Sapiamo identificare gli individui le cui abilità di negoziazione hanno portato ad eccellere oltre la media?
Le loro abilità negoziali impattano sulle vendite e sui profitti?
Il nostro ufficio acquisti adotta delle tattiche aggressive nei confronti dei fornitori che portano a risultati immediati ma che deteriorano le relazioni di lungo periodo?
Abbiamo definito cosa intendiamo per “un accordo eccellente”, in modo che sia chiaro per tutta l’azienda?
Abbiamo definito specificatamente i criteri ed i parametri di “un accordo eccellente” e quali sono i limiti oltre ai quali è meglio “alzarsi dal tavolo della trattativa”?
Definiamo periodicamente un livello ideale dei risultati negoziali per un dato gruppo e lo condividiamo?
Consideriamo molteplici fattori per definire un buon affare o abbiamo dei criteri rigidi?
Analizzate gli accordi e li misurate rispetto ai criteri di successo definiti precedentemente?
Abbiamo dei KPI che includano valori globali per la strategia dell'azienda?
Questo può essere un primo passo per sviluppare un approccio imprenditoriale in azienda, una cultura di leadership pervasiva che evolve naturalmente senza corsi, solo facendo.
Estratto da uno scritto di Stefano Beretta & Claudio Cubito
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