Quante volte vi siete sentiti dire dalla vostra controparte che
“il nostro mercato è tutta un’altra cosa, è diverso! La nostra
attività ha caratteristiche peculiari che la rendono complicata da
gestire, ...”? Siate certi che il loro mercato non è diverso
da molti altri, che la loro attività non è più complicata. Non c’è
nulla di unico in ciò che fanno e l’unicità sbandierata come un
punto di forza è spesso il riflesso di una superbia negoziale mal
celata. Il negoziatore superbo racconta cose banali come se stesse
raccontando delle novità, ha il bisogno intrinseco di sentirsi
superiore perché è interamente concentrato sul proprio interesse
emotivo, sceglie in base alla visione che ha di sé e persevera
nelle sue scelte sbagliate.
Il 26 Febbraio 1999 il signor Graham Wallace viene nominato CEO di
Cable & Wireless Plc. Con un fatturato di 12 miliardi di
dollari e presenza in 70 Paesi, Cable & Wireless è una delle
aziende più profittevoli al mondo, grazie alle sue controllate Hong
Kong Telecom (70% dei profitti), Optus Telcom, l’operatore mobile
One 2 One e il business di rete fissa nel Regno Unito. Nel
colloquio di selezione, quando il consiglio di amministrazione
chiede a Wallace di spiegare perché dovrebbe ottenere quel ruolo al
posto di chi è molto più qualificato di lui, questi risponde che i
più qualificati di lui sono obsoleti, abituati a gestire monopoli,
mentre il suo background è di gestire aziende competitive
(Bloomberg Business Week, 18 Aprile, 1999). Nei due anni successivi
Wallace vende tutto il business più profittevole di Cable &
Wireless e con una parte consistente dei 20 miliardi di Euro
generati da queste vendite compra Exodus, un’azienda USA in
fallimento che perde un milione di dollari al giorno, acquista una
serie di aziende marginali in Europa, investe miliardi in
Giappone.
Tante acquisizioni sembrano apparentemente spinte da una strategia
definita, ma se si prova ad analizzare la struttura di queste
operazioni ci si accorge che uno degli errori fondamentali è stata
la mancanza assoluta di considerazione per la Total Cost of
Ownership (TCO).
È il 21 Gennaio 2003 (Mark Tran - theguardian.com, Tuesday 21
January 2003) e Graham Wallace, dopo che il valore delle azioni di
Cable & Wireless si è ridotto ad un ventesimo del valore che
aveva alla sua investitura come CEO, lascia la guida della società
con soli 6 mesi di salario come preavviso(Dominic White - the
telegraph.co.uk 19 June 2003). I risultati di ogni singola
negoziazione svolta nel periodo 1999-2000 sono stati criticati dal
mercato ed il signor Wallace cosa ha fatto? Ha perseverato senza
ascoltare. Cattiva strategia? Difficoltà di mercato? Peccato di
superbia?
La superbia, per la natura intrinsecamente emotiva delle forze che
la guidano, è il singolo vizio del negoziatore che più facilmente
porta il conflitto negoziale ad una fine rovinosa ed allo stallo.
Quali quindi sono le sue caratteristiche salienti? Come
riconoscerle in un negoziatore? Come neutralizzarne gli effetti? La
scarsa preparazione è il primo fattore comune dei negoziatori
superbi. A domande specifiche che vengono loro rivolte, invece di
chiedersi il perché, di cercare di capire i bisogni celati dietro
tali richieste, rispondono in modo vago o con opinioni irrilevanti:
“Vorremmo sapere: ci sono delle condizioni per una riduzione di
prezzo del 6.3%?” oppure “Certamente saprete che il nostro
è il miglior prodotto al mondo e stiamo investendo molto nel
marketing...”.
Una diretta conseguenza della scarsa preparazione è poi
l’intolleranza ai punti di vista degli altri. “Siamo una
multinazionale globale e noi decidiamo il livello dei prezzi dei
nostri prodotti nei vari canali”. Il problema è che questo
comportamento porta spesso ad uno stallo, al delisting per anni, a
multe e, in generale, ad un costo elevato per entrambe le
parti.
La negoziazione è un processo di attivazione di valore, un
metodo efficiente per gestire i conflitti, in una parola è uno
strumento che ci consente di imbrigliare forze, necessità,
obiettivi che altrimenti sfuggirebbero al nostro
controllo. È questo il terzo punto debole del negoziatore
superbo; questi infatti vive il sistematico fallimento nei
confronti di forze che sfuggono al suo controllo, gli è impossibile
realizzare che per negoziare non è necessario avere tutto il
potere, ma la consapevolezza del valore a disposizione il suo
utilizzo più efficace.
Se la vostra controparte tenderà a spostare sistematicamente i
limiti posti nella fase iniziale della discussione, a parlare
troppo (di se stessa), ad essere inflessibile nello scambio di
informazioni, a mostrarsi più interessata a problemi di facciata
che a come potrà essere implementato l’accordo, allora è molto
probabile che abbiate di fronte un negoziatore per il quale la
superbia è una leva motivazionale.
Noi di Scotwork sappiamo come aiutarti a gestire queste
situazioni. E tu come ti comporteresti?
