Negoziazione Sindacale

Stefano Beretta Con Scotwork dal 2011 è Managing Partner di Scotwork Italia di cui coordina il Leadership team.
Si è occupato di consulenza per le Negoziazioni Sindacali nell'ambito di ristrutturazioni a seguito di acquisizione di impresa ed ha supporto della rinegoziazione degli accordi di secondo livello in situazioni di crisi aziendali di grande impresa. Ha svolto attività di consulenza al Board di alcune aziende globali ed un Edge Fund americano. Ha insegnato negoziazione per tre anni nell'ambito dell'Executive Master in Marketing della BBS

LA NEGOZIAZIONE SINDACALE IN ITALIA OGGI
Siamo in un periodo di grande fermento, dovuto sia alla situazione di difficoltà del sistema Paese che all'impianto legislativo in materia di Lavoro. In effetti le negoziazioni relative alle relazioni industriali in Italia sono sempre state caratterizzate da una liturgia consolidata che riflette la natura del potere reciproco tra le parti e dell’assetto legislativo. Mi capita di fare consulenza ad HRD o Responsabili delle negoziazioni sindacali e trovare degli approcci sostanzialmente opposti: da un lato ci sono coloro che pensano che i rappresentanti sindacali siamo poco formati o limitati rispetto all'equilibrio del potere, dall'altro incontro persone che sono consapevoli che le strutture provinciali, regionali e nazionali sono costituite da persone che sono molto preparate e che non manifestano sempre il proprio reale livello.

Potete trovare aggiornamenti e considerazioni su questi temi presso il mio blog Negoleadership

La Negoziazione Sindacale in Italia Oggi

Le negoziazioni sindacali in effetti hanno caratteristiche simili a quelle di natura commerciale e si distinguono da queste solo per prevalenza del peso che acquisiscono alcuni specifici strumenti di tecnica negoziale. Se quindi la struttura è sostanzialmente la stessa, ecco alcune alcune peculiarità di cui è essenziale tenere conto:

Struttura e verifica del Potere.
In fase di preparazione e di evoluzione della strategia è indispensabile una verifica sistematica dell’equilibrio del potere all'interno della delegazione sindacale e tra la delegazione sindacale e la base. Anche il modo con cui si presenta la delegazione (chi viene, che livello, modifiche della rappresentanza dell’ultimo minuto) è di importanza assoluta. Ricordo un collega HRD che organizzava il proprio team per le negoziazioni al tavolo nazionale in modo da avere a disposizione dei colleghi che facessero da “sensori” del sentiment.

I vincoli legali e fiscali.
Questi vincoli costituiscono il perimetro all’interno del quale è possibile muoversi. Implicano la necessità della presenza di uno specialista che li conosca alla perfezione. A volte le aziende di appoggiano al supporto di studi legali esterni sia per la parte fiscale (nel caso di negoziati di secondo livello) che per la parte negoziale. Scelta rispettabilissima e pur tuttavia sopravvalutare il ruolo del supporto Legale nel processo negoziale potrebbe essere un motivo di svantaggio per l’Azienda Committente. L’approccio negoziale che consegue in queste circostanze può, a volte, essere eccessivamente duro in nome di un “liturgia” che è ormai sorpassata. Le più moderne tecniche negoziali hanno il pregio di cambiare il paradigma consueto ed accelerare il processo pur mantenendone il controllo. Ricordo la situazione di un negoziato molto importante e complesso in cui ci siamo occupati, in solo due mezze giornate, di strutturare la strategia negoziale, gli obiettivi e l'incipit del primo meeting. L'aspetto più difficile per chi partecipava al negoziato con le deleghe dell'Azienda fu di gestire le resistenze, anche inconsce, dei consulenti specialisti del proprio team.

L’importanza dei punti di avanzamento.
Esiste una certa riluttanza, specie in chi è ancorato sulla liturgia della negoziazione sindacale, a scrivere il verbale dell’incontro. Questo è in effetti uno strumento essenziale, sia quando si è arrivati ad un accordo (anzi obbligatori) sia per mantenere il controllo dei passi successivi. L’esperienza personale e la Letteratura indicano chiaramente come il verbale dell’incontro, se nella fase iniziale si è presa l’iniziativa con una proposta, sia uno strumento di eccellenza. Ricordo una negoziazione di ristrutturazione aziendale che prevedeva un downsizing del 63% ed in cui la chiave di discussione nel team negoziale era il fatto che scrivere un verbale di incontro poteva non essere sottoscritto dalle controparti come se questo fosse stato un fattore negativo rispetto a non fare nulla. In realtà in sede di incontro e su nostra indicazione venne scritta e immediatamente distribuita la minuta dell'incontro cosa che servì a strutturare le aspettative del successivo incontro pianificato a 15 gg di distanza.

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Chiedete e vi sarà dato

Quante volte vi siete trovati a negoziare una vendita o un acquisto e vi è sembrato di essere intrappolati in uno schema ripetitivo che porta a poco? Ad esempio la Direzione del Personale partecipa ad una trattativa sindacale aspettandosi che il Sindacato formuli la prima proposta, oppure un vostro cliente vi chiede “mi fa uno sconto?”

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