Negoziazione All you can eat: dai loro quello che vogliono, ma alle tue condizioni

Pubblicato: lug 28 , 2016
Autore: Stefano Beretta

Ero piuttosto incuriosito dall'idea di provare un ristorante a nord di Londra di cui avevo sentito parlare recentemente. Inoltre alcuni amici che hanno mangiato lì, me lo hanno consigliato soprattutto perché sono rimasti particolarmente entusiasti dal fatto che ha la formula 'all you can eat'.

Ora, non so voi, ma 'all you can eat' mi fa venire alla mente più un locale che promette colesterolo e grassi saturi quanto del buon cibo e mi risulta infatti che, questo in particolare, sia la meta ambita di turisti e di studenti affamati.

Per quale motivo mi sentivo allora così attratto nel provarlo? Per prima cosa l'offerta si basa principalmente sul sushi. Il sushi è per me sininimo di un cibo "premium" piuttosto che di uno sconto paghi due prendi tre. La seconda cosa è che, essendo consapevole del costo del pesce fresco di alta qualità e della maggior parte dei prodotti originali giapponesi, mi chiedevo come questa offerta potesse essere commercialmente redditizia per il ristorante. Come hanno potuto gestire il rischio che clienti golosi di pesce potessero farli fallire?

Così sono andato a visitarlo con due figlie affamate e grandi fan di questa nuova esperienza culinaria nel nord di Londra.

Ho proprio fatto bene a provare perché il cibo è veramente buono ed è assolutamente vero che il ristorante propone l'offerta 'all you can eat'. La qualità è ottima e le porzioni generose, ma ciò che mi ha colpito di più è stata una cosa che si insegna in negoziazione.

Nella stragrande maggioranza dei negoziati non strutturati, ciascuna delle parti va in battaglia con i propri interessi al centro dei propri sforzi ed è scarsamente attenta alla prospettiva, ai bisogni e ai desiderata della controparte. Il risultato è che si finisce in una sorta di lotta di sumo; entrambe le parti si scontrano una contro l'altra sperando che ci sia un peso sufficiente nei loro sforzi per spingere l'altra parte fuori dal ring.

Nella battaglia per accaparrarsi i clienti e nel contesto molto competitivo della ristorazione, un ristorante che in precedenza soffriva di poco successo aveva riconosciuto la richiesta della clientela per una soluzione più conveniente. Aveva poi ipotizzato che proporre un menù 'all you can eat' ad un giusto prezzo, avrebbe potuto soddisfare tale richiesta. Il trucco in questo caso, come succede nelle negoziazioni più sofisticate, è quello di fornire ciò che i clienti vogliono, ma alle proprie condizioni.

Dopo aver controllato il menu mi è risultato chiaro quali fossero quei termini per il ristorante e, devo dire, che ce n'erano un sacco. Identificarli tutti ci ha tenuti occupati e per la totalità del pranzo.
Abbiamo infatti scoperto che l'offerta (nonostante l'enorme cartello fuori) era disponibile solo all'ora di pranzo. E per un massimo di 1 ora e 45 minuti. I bambini erano accolti con prezzi dimezzati ... ma solo se erano sotto 120 centimetri di altezza, se accompagnati da almeno due adulti. E si poteva ordinare solo 6 portate alla volta, alcune delle quali aveva un costo aggiuntivo. E c'era una maggiorazione di servizio del 10% se si superavano £ 15,80 a testa. Oh, e non c'era possibilità di asporto. Ed infine a tutto quello che si avanzava veniva applicata la tariffa normale.

Ciò che mi piace di questo accordo (ed i suoi termini e le condizioni senza fine) è duplice.

In primo luogo funziona - ci hanno dato quello che abbiamo voluto ma alle loro condizioni - più Judo che Sumo si potrebbe dire.

Ma più di tutto il fatto che, pur essendo un ristorante 'all you can eat', non esci sembrando un lottatore di sumo.

Richard Savage, Stefano Beretta


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Chi è l'autore:

Stefano Beretta
Sono Presidente e Managing Partner di Scotwork Italia dal 2011. Ho dedicato gli ultimi dodici anni nel settore TLC come Sales Manager Internazionale. Durante questo periodo ho negoziato diversi accordi strategici per conto di Cable & Wireless Communications, tra cui anche la vendita di tutto il business Corporate Europeo.

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