Negoziare gli acquisti per generare Empowerment e Valore

Pubblicato: set 02 , 2016
Autore: Stefano Beretta

 

La negoziazione è di gran lunga molto più che cercare di ottenere il miglior prezzo. Molti buyer tendono a concentrare i propri sforzi nell'ottenere piccole percentuali di sconto come elemento finale della negoziazione e questo capita sia che si stia acquistando un elemento critico sia che si stia approvvigionando dei pezzi di ricambio con molteplici sourcing options. Secondo la mia esperienza è fondamentale saper introdurre nella negoziazione una variabile ulteriore che è il valore.

Il valore, per dirla con la terminologia dei nostri amici che insegnano PNL, è un qualche cosa che non sta in una carriola. Ciò a dire che la parola stessa può avere un significato differente per persone differenti. Allora cosa significa valore?

Per me valore significa molto di più di quella che è comunemente indicata come la  Total Cost of Ownership (TCO) ovvero provare ad incorporare il valore nella vostra negoziazione effettuando un'analisi accurata del "costo totale di proprietà ". Si tratta di un approccio che deve includere l'analisi di quelli che sono detti hard costs - i costi effettivi diretti - ma anche gli hidden costs. Per esempio gli hard costs di una macchina per il montaggio di componenti metallici potrebbero includere il prezzo di acquisto, le spese di implementazione, gli aggiornamenti, i contratti di manutenzione, i contratti di assistenza ed i costi di smaltimento. Ma ancora più importanti in molti campi sono gli hidden costs ovvero i costi relativi alla gestione, assistenza, formazione del personale, i costi nascosti generati da potenziali diseconomie gestionali, i tempi di fermo macchina, la reperibilità dei pezzi di ricambio ed un eventuale loro magazzino. Tali costi tendono a non verificarsi al momento dell'acquisto e vengono pertanto spesso trascurati nei bilanci, cosa che genera improvvisi ed inattesi incrementi di spesa fino al loro trasferimento sull'utente finale.

Accanto alla TCO dobbiamo considerare quelli che indico come soft costs, anche questi sono essenzialmente costi nascosti, ma hanno una natura più sottile, spessi si configurano come riduzione di costi opportunità e, soprattutto, sono quelli che, se gestiti, possono potenzialmente rivoluzionare il ruolo della Funzione Acquisti in senso strategico.

1. COSTI DELLA GESTIONE INAPPROPRIATA DELL’INFORMAZIONE

Alcune persone hanno l'idea profondamente sbagliata che la divulgazione delle informazioni crei debolezza: ciò che crea debolezza è rivelare le informazioni sbagliate. Il condividere con i fornitori le informazioni giuste nella fase iniziale della trattativa ti consente di guadagnare rispetto. Sarai nelle condizioni di creare fiducia e di comprendere in modo più accurato la posizione del fornitore. Tutto ciò è tanto più vero quanto più le informazioni hanno connotazione negativa (ad esempio: “I volumi non avranno più una regolarità nel corso dell'anno, non ci impegneremo più per un volume su base annuale ma su base semestrale…”). Se nascondi questo tipo di informazioni al fornitore, questi si troverà nelle condizioni di tirare ad indovinare e tutte le volte che sbaglierà, il suo stato emotivo virerà portandolo ad atteggiamenti di sospetto, delusione e sfiducia reciproci.

Il tuo compito di negoziatore è di estrarre valore dalle tue controparti. Iniziare un negoziato generando sfiducia a causa dell’omissione di informazioni significa rischiare di giungere ad uno stallo involontario.

Quanto vale il costo del tuo tempo e quello del tuo manager per recuperare attraverso un processo di escalation? Quanto vale per il tuo empowerment il tempo dedicato da altre Funzioni per gestire ritardi legati allo stallo, o ancor peggio per bypassarti in modo da ottenere una soluzione rapida? Allora tutte le informazioni vanno rivelate? Certamente le informazioni sensibili - quelle che potrebbero indebolire la tua posizione - sono da nascondere e quindi è in Fase di Preparazione che devi produrre una lista di risposte plausibili che siano sufficientemente vaghe in modo da essere credibili, non causare sospetto e soprattuto precedenti.

2.  COSTI DI GESTIONE DEL FORNITORE MONOPOLISTA

Il fornitore monopolista (o pseudo tale) tende ad utilizzare il tempo, oltre che al prezzo, come una variabile sotto il suo pieno controllo (ed in effetti per la maggior parte del tempo lo sono), il problema è che i buyer devono spesso rispettare tempistiche specifiche, hanno obiettivi di riduzione costi e gestire la “politica” interna consapevoli che spesso questa è visibile al proprio fornitore.

Quanto vale la gestione inappropriata della politica interna? Quanto costa un ritardo nelle consegne su una fornitura unica? Quanto costa un contratto che è stato erogato ma non sottoscritto?

È questo il caso ad esempio della negoziazione semestrale con un fornitore pseudo monopolista in ambito TLC con un contratto complessivo di circa 100 milioni su base annuale. L’approccio tenuto dalla controparte era di discutere ogni singola richiesta di riduzione di prezzo argomentando sui prezzi applicati in ambito europeo ed alternando questa discussione senza fine con una saltuaria minaccia di sanzioni nel caso di riduzione dei volumi correnti perché segno (assolutamente legittimo) del passaggio di parte della fornitura a potenziali concorrenti.

È altrettanto il caso di un’azienda multinazionale che acquista studi di marketing da un fornitore monopolista. Il commerciale del fornitore prima manda segnali di disponibilità ad una riduzione di costo a due cifre e poi pone vincoli non previsti nella parte iniziale della trattativa, mantiene un approccio apparentemente cordiale ma poco prima dell’incontro per definire l’accordo puntualizza che i volumi di riferimento sono altri da quelli discussi, manda segnali sui contatti che ha avuto all'interno dell’azienda sull'importanza del proprio servizio.

Quando hai la percezione che il fornitore abbia più potere (fornitore monopolista / pseudo monopolista) allora entra in trattativa armato con una serie di proposte. Procedi poi conducendo il processo mettendo proposte sul tavolo. NON dedicare troppo tempo nel dialogo perché la controparte, forte della sua posizione, giocherà con te come il gatto con il topo. Sii sempre preparato a chiedere al fornitore ciò che dovresti fare perché la tua proposta venga soddisfatta o sia resa più accettabile. In questo caso può esserti utile utilizzare domande quali: "In quali circostanze siete (il fornitore) in grado di fornire quello che sto chiedendo?". Sviluppa posizioni che nel medio periodo potranno essere utilizzate a tuo vantaggio contro di lui. Pianifica e gestisci strategicamente nel tempo il processo.

Questo approccio ti consentirà di mantenere l'offensiva e rispettare la tempistica dell'agenda che ti sei posto.

3. COSTI OPPORTUNITÀ PER SUPERARE LE OBIEZIONI DI FORNITORI CHE DICONO DI ESSERE ARRIVATI "ALL'OSSO"

Se hai avuto a che fare con un fornitore per un lungo periodo di tempo, attraverso vari cicli di negoziati relativi a merci o servizi che sono rimasti costanti nel tempo, i suoi margini potrebbero essere vicini al limite.

In tali circostanze potresti aver effettivamente già ottenuto il miglior prezzo sull’assortimento di approvvigionamento ed inoltre potrebbero non esistere altri prodotti da aggiungere all’acquisto per sfruttare l’effetto leva. Questo è il momento in cui lo sviluppo di pensiero laterale può contribuire fattivamente a sviluppare opportunità nel superare le obiezioni del fornitore generando valore. Potrebbe trattarsi di altri elementi che apparentemente non sono oggetto della discussione, ma possono contribuire in modi inusuali a migliorare l’efficienza aziendale come ad esempio: manuali, formazione, esercitazioni sul campo o promozioni in loco ed altri ancora. Quanto vale la possibilità di formare persone selezionate della propria struttura produttiva oppure della forza vendita a titolo gratuito? Quanto è possibile valorizzare questi elementi con la funzione Risorse Umane?

Ricordo il caso del Direttore Acquisti di un’azienda metalmeccanica che aveva ricevuto una proposta - non negoziabile - di un aumento di listino del 15,3% da parte di un’azienda fornitrice giapponese molto più grande della propria. Il prodotto acquistato non poteva essere spostato su nessun altro fornitore e le attività di escalation non avevano sortito risultati e la situazione appariva priva di soluzioni. Il suggerimento di effettuare un’analisi della strategia di comunicazione del fornitore portava alla luce che questi faceva parte di un progetto europeo di integrazione della supply chain (a valle ed a monte) e che i clienti che entravano a far parte del progetto potevano contare su un anno uomo pagato dal progetto. Il solo porre come condizione al rinnovo contrattuale una marginale riduzione dell'aumento e l’inserimento della propria azienda nel progetto consentiva al Direttore Acquisti di minimizzare l’impatto dell’aumento contrattuale superando l’obiezione del fornitore di essere costretto a praticare l’aumento.

Esempio assolutamente brillante di sviluppo del pensiero laterale per ottenere di più da fornitori che dicono di essere all’osso, è l’uso del proprio portale fornitori a “pagamento” effettuato da parte di una società leader nell'efficienza energetica e nel facility management. Se vuoi essere un fornitore c’è un costo annuale per essere inserito nell’albo fornitori e “casualmente” tale costo è funzione del fatturato effettuato con l’azienda.

Altrettanto brillante è un’azienda della GDO che paga le proprie forniture attraverso una società separata che garantisce il credito del fornitore. Tale garanzia obbligatoria del credito ha un costo che a tutti gli effetti si traduce in uno sconto.

Stefano Beretta

 


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Chi è l'autore:

Stefano Beretta
Sono Presidente e Managing Partner di Scotwork Italia dal 2011. Ho dedicato gli ultimi dodici anni nel settore TLC come Sales Manager Internazionale. Durante questo periodo ho negoziato diversi accordi strategici per conto di Cable & Wireless Communications, tra cui anche la vendita di tutto il business Corporate Europeo.

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