La sindrome del negoziatore insoddisfatto

Pubblicato: dic 29 , 2014
Autore: Claudio Cubito

In uno studio pubblicato da Tanya Menon e Leigh Thompson sull’Harvard Business Review, effettuato esaminando alcune centinaia di manager per un periodo di dieci anni, è stato evidenziato che l’invidia “frustrata” causa danni alla carriera e alle organizzazioni ma quella che scaturisce da un'emulazione positiva può guidare i manager nella giusta direzione consentendo di concentrare tempo e sforzi sulle aree di interesse.

Spesso però, si ricade nella prima situazione. I negoziatori invidiosi credono che la controparte abbia sempre più potere, più informazioni, più esperienza, più flessibilità, più autorità e dimenticano le proprie risorse, le proprie potenzialità e soprattutto le proprie possibilità.

L’unico pensiero diviene quindi la sola svalutazione dell’altro, perdendo la capacità di una efficace analisi della bilancia del proprio potere e di quali risorse si hanno per esplorare ed espandere a proprio favore l’arena negoziale.

Non riuscendo a valorizzare i propri punti di forza, si prepara a difendersi in maniera sterile, con atteggiamenti che scaturiscono frequentemente nel “perdere tutti piuttosto che far vincere l’altro” che precludono ogni possibilità negoziale di vincere entrambi, con una costante frustrazione che non fa apprezzare i successi eventualmente conseguiti (e spesso sminuiti).

Nella nostra esperienza di 40 anni di lavoro con i nostri clienti, ci siamo resi conto che quando un individuo o un’organizzazione ritiene che l’altra parte abbia sempre più potere, più informazioni, più esperienza, più flessibilità, più autorità , si tratta di atteggiamento mentale piuttosto che di una reale situazione negoziale.

E come spesso succede, la difesa di queste debolezze sfocia in una pericolosa aggressività volta a mascherarle. Se soffrite di questa sindrome, vi consiglio 5 azioni.

  1. Preparatevi più efficacemente: spesso questa situazione è causata da supposizioni che la controparte abbia più potere, più alternative e meno interesse di te a negoziare. Ricordatevi di avere ben chiaro quali sono dati oggettivi e quali sono ipotesi e di non confonderli durante la fase di preparazione. Spesso molte – troppe – trattative si svolgono su supposizioni proprie o asserzioni della controparte, che benché non convincano, non vengono messe in discussione e verificate nella fase negoziale. Identificate quelle che sono ipotesi, preparatevi domande per verificarle. 
  2. Stabilite obiettivi realistici: quando la debolezza viene mascherata con l’aggressività, si tende a porsi obiettivi irrealistici, al di fuori delle condizioni di mercato, che rischiano di creare un ambiente maggiormente competitivo. L’approccio “uno contro l’altro” viene evidenziato e la possibilità di trovare un accordo vincente per entrambe le parti si allontana. Non è con l’attacco che si difende la propria posizione. È con la comprensione dei propri intenti, la definizione dei propri obiettivi prioritari e la valutazione delle concessioni fattibili e ciò che ti aspetti in cambio, che si costruisce la difesa della tua strategia.
  3. Verificate le ipotesi al primo incontro: fate le domande che avete preparato ed evitate espressioni tipo “Come saprà ”. Usate piuttosto “Ho ragione nel supporre?”, “Mi faccia comprendere meglio…”.
  4. Avanzate una proposta: più a lungo rimaniamo nella fase della discussione, meno ci troveremo a nostro agio a difendere la nostra posizione di debolezza, sia essa reale o da noi percepita. In tali circostanze piuttosto che cercare di argomentare, avanzate una proposta. Vi darà l’iniziativa e vi permetterà di lasciarti alle spalle una sterile difesa.
  5. Pensate a quello che volete ottenere, non a quello che non avete: i due psicologi Kahneman e Tversky – nello sviluppo della loro Prospect Theory - notarono che, “il dispiacere che uno prova nel perdere una somma di denaro è maggiore del piacere per il guadagno della stessa somma”. Precisamente la quantità di dispiacere causato da una perdita, è all’incirca doppio del piacere prodotto da un guadagno di uguale ammontare. Pertanto nel momento in cui le persone si trovano nella condizione di dover effettuare una scelta che comporta necessariamente un cambiamento, sia esso positivo che negativo, per valutare l’utilità derivante da questa scelta effettuata, non considerano il valore assoluto del risultato che possono ottenere entrambe le parti, ma si focalizzano la differenza tra quanto hanno loro e gli altri.
  6. Fate attenzione all’"effetto possesso": secondo gli studi sull’endowment effect, il mero desiderio di qualcosa in possesso di altri, in media aumenta la propensione a pagare per quel bene.

Iniziate l'anno con i buoni propositi, perchè la negoziazione richiede allenamento ed un metodo e non l'improvvisazione. Buon Anno e buona negoziazione a tutti.

Claudio Cubito


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Chi è l'autore:

Claudio Cubito
Durante i 20 anni nel settore chimico, di cui gli ultimi 8 come Amministratore Delegato di una società appartenente ad un gruppo inglese, ho negoziato numerosi accordi internazionali, tra cui acquisizioni di aziende e siti produttivi. Partner in una digital start-up con l'incubatore Digital Magics, ho sviluppato esperienze di negoziazione per il finanziamento delle start-up nelle fasi di early e later stage.

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