La maledizione del negoziatore

Pubblicato: lug 01 , 2014
Autore: Stefano Beretta

Quante volte vi siete sentiti dire dalla vostra controparte che “il nostro mercato è tutta un’altra cosa, è diverso! La nostra attività ha caratteristiche peculiari che la rendono complicata da gestire, ...”? Siate certi che il loro mercato non è diverso da molti altri, che la loro attività non è più complicata. Non c’è nulla di unico in ciò che fanno e l’unicità sbandierata come un punto di forza è spesso il riflesso di una superbia negoziale mal celata. Il negoziatore superbo racconta cose banali come se stesse raccontando delle novità, ha il bisogno intrinseco di sentirsi superiore perché è interamente concentrato sul proprio interesse emotivo, sceglie in base alla visione che ha di sé e persevera nelle sue scelte sbagliate.

Il 26 Febbraio 1999 il signor Graham Wallace viene nominato CEO di Cable & Wireless Plc. Con un fatturato di 12 miliardi di dollari e presenza in 70 Paesi, Cable & Wireless è una delle aziende più profittevoli al mondo, grazie alle sue controllate Hong Kong Telecom (70% dei profitti), Optus Telcom, l’operatore mobile One 2 One e il business di rete fissa nel Regno Unito. Nel colloquio di selezione, quando il consiglio di amministrazione chiede a Wallace di spiegare perché dovrebbe ottenere quel ruolo al posto di chi è molto più qualificato di lui, questi risponde che i più qualificati di lui sono obsoleti, abituati a gestire monopoli, mentre il suo background è di gestire aziende competitive (Bloomberg Business Week, 18 Aprile, 1999). Nei due anni successivi Wallace vende tutto il business più profittevole di Cable & Wireless e con una parte consistente dei 20 miliardi di Euro generati da queste vendite compra Exodus, un’azienda USA in fallimento che perde un milione di dollari al giorno, acquista una serie di aziende marginali in Europa, investe miliardi in Giappone.

Tante acquisizioni sembrano apparentemente spinte da una strategia definita, ma se si prova ad analizzare la struttura di queste operazioni ci si accorge che uno degli errori fondamentali è stata la mancanza assoluta di considerazione per la Total Cost of Ownership (TCO).

È il 21 Gennaio 2003 (Mark Tran - theguardian.com, Tuesday 21 January 2003) e Graham Wallace, dopo che il valore delle azioni di Cable & Wireless si è ridotto ad un ventesimo del valore che aveva alla sua investitura come CEO, lascia la guida della società con soli 6 mesi di salario come preavviso(Dominic White - the telegraph.co.uk 19 June 2003). I risultati di ogni singola negoziazione svolta nel periodo 1999-2000 sono stati criticati dal mercato ed il signor Wallace cosa ha fatto? Ha perseverato senza ascoltare. Cattiva strategia? Difficoltà di mercato? Peccato di superbia?

La superbia, per la natura intrinsecamente emotiva delle forze che la guidano, è il singolo vizio del negoziatore che più facilmente porta il conflitto negoziale ad una fine rovinosa ed allo stallo. Quali quindi sono le sue caratteristiche salienti? Come riconoscerle in un negoziatore? Come neutralizzarne gli effetti? La scarsa preparazione è il primo fattore comune dei negoziatori superbi. A domande specifiche che vengono loro rivolte, invece di chiedersi il perché, di cercare di capire i bisogni celati dietro tali richieste, rispondono in modo vago o con opinioni irrilevanti: “Vorremmo sapere: ci sono delle condizioni per una riduzione di prezzo del 6.3%?” oppure “Certamente saprete che il nostro è il miglior prodotto al mondo e stiamo investendo molto nel marketing...”.

Una diretta conseguenza della scarsa preparazione è poi l’intolleranza ai punti di vista degli altri. “Siamo una multinazionale globale e noi decidiamo il livello dei prezzi dei nostri prodotti nei vari canali”. Il problema è che questo comportamento porta spesso ad uno stallo, al delisting per anni, a multe e, in generale, ad un costo elevato per entrambe le parti.

La negoziazione è un processo di attivazione di valore, un metodo efficiente per gestire i conflitti, in una parola è uno strumento che ci consente di imbrigliare forze, necessità, obiettivi che altrimenti sfuggirebbero al nostro controllo. È questo il terzo punto debole del negoziatore superbo; questi infatti vive il sistematico fallimento nei confronti di forze che sfuggono al suo controllo, gli è impossibile realizzare che per negoziare non è necessario avere tutto il potere, ma la consapevolezza del valore a disposizione il suo utilizzo più efficace.

Se la vostra controparte tenderà a spostare sistematicamente i limiti posti nella fase iniziale della discussione, a parlare troppo (di se stessa), ad essere inflessibile nello scambio di informazioni, a mostrarsi più interessata a problemi di facciata che a come potrà essere implementato l’accordo, allora è molto probabile che abbiate di fronte un negoziatore per il quale la superbia è una leva motivazionale.

Noi di Scotwork sappiamo come aiutarti a gestire queste situazioni. E tu come ti comporteresti?

Stefano Beretta


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Chi è l'autore:

Stefano Beretta
Sono Presidente e Managing Partner di Scotwork Italia dal 2011. Ho dedicato gli ultimi dodici anni nel settore TLC come Sales Manager Internazionale. Durante questo periodo ho negoziato diversi accordi strategici per conto di Cable & Wireless Communications, tra cui anche la vendita di tutto il business Corporate Europeo.

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